תהליכי הקליטה של המורה החדש מזווית הראיה של מנהל
מנהל בי"ס היסודי "חורב" ירושלים
מחבר: יצחק בר אור
בשדה חמד, גיליון 1, 2002
1. חלקו של המנהל בקליטת המורה החדש
מחקרים ומאמרים שונים מצביעים על חלקו המכריע של מנהל בית הספר בקליטת המורההחדש. אמנם העבודה היומיומית של המורה החדש נעשית בתוך חדר הכיתה, בסמוךלשאר מורי בית הספר המלמדים בכיתות הסמוכות לכיתתו, ואת ההפסקות שלו הואמבלה בחדר המורים ובמחיצתם, אך מתברר שהצלחת הקליטה של המורה המתחילאינה מותנית באופיו של הצוות של ביה"ס ובמידת פתיחותו, אלא, כאמור, בתרומתו שלהמנהל.
2. מבחנו העיקרי של המורה החדש הוא בתחום המקצועי:
לדעתי, המבחן העיקרי שבו תלויה הצלחתו של המורה החדש בכניסתו לתפקיד)induction( הוא התחום הפדגוגי-חינוכי. הקושי נעוץ בכך שמרגע שהוא שובץבמערכת שעות ההוראה של בית הספר - התפקוד שלו נלקח כמובן מאליו, בעודשלמעשה, הוא חייב להתמודד שעה שעה מחדש עם התפקיד שנטל על עצמו כמורה.המיומנות שרכש אינה יכולה להיות תחליף לניסיון. הוא חייב להתמודד עם אתגריםשונים ולקבל החלטות מידי רגע. אין לו רוטינה חינוכית של טיפול בבעיות המתעוררותבכיתה, וכל אירוע שגרתי בכיתה הוא עבורו דילמה חינוכית.
על רקע זה, התמיכה העיקרית שלה זקוק המורה החדש היא תמיכה מקצועית:בהתמודדות עם השלטת משמעת, עם קשיים בהוראה, בהתמודדות עם ההטרוגניותשבכיתה, ועם הישגים נמוכים מהמצופה במבחנים המסכמים שהוא עורך. המנהלחייב להעמיד לרשותו את כישוריו הפדגוגיים ולמנוע מן המורה ניסיונות קשים חוזריםונישנים שיפגעו בתדמית של המורה בעיני עצמו.
מכאן נובעת מסקנה: חשוב שמנהל ביה"ס יהיה, תמיד ולפני הכל, מורה טוב!כמורה טוב, יוכל המנהל לשפוט ולחדד את הנקודות שבהן מתקשה המורה בכיתההספציפית, להרגיע, להציע פתרונות ואף לתת שיעורים לדוגמא תוך שהוא מתמודדבכיתה יחד עם המורה החדש.
3. למורה החדש דרושה חויה ראשונית של הצלחה במקצוע:
המורה החדש נכנס לתפקיד שהוא בתחום שהיה נראה לו כמתאים לכישוריו. הוא מצפה בראשית התנסותו לאישוש ולחיזוק שיתנו לו את התחושה שהוא בחר נכון.
אם יחווה המורה חוויות שליליות בכיתה, ואם יחוש תחושה של כשלון בתחום ההתמחותשלו, יהיה קשה לתקן את החוויה הזאת ע"י סתם יחסי ידידות,או על ידי קליטה חברתיתנאותה, או במתן מחמאות ועידוד סתמיים. המורה חייב לחוש תחושה בלתי אמצעית שלהצלחה בכתה. זוהי עבורו דרישה חיונית כאוויר לנשימה.
המנהל חייב לסייע בראש ובראשונה לכך. משום כך, אם המנהל הוא גם פדגוג טוב,הנכנס מספיק לכיתות בביה"ס שלו, ומכיר מקרוב את התלמידים, ובמיוחד את המתקשים
והמקשים שביניהם, הוא יוכל לסייע רבות בקליטתו של המורה החדש.
מכאן נובעת מסקנה מעשית:. כאשר מנהל ביה"ס גם הוא בתחילת דרכו בבית הספר,קשה יהיה לו לתרום הרבה לקליטה המוצלחת של המורה החדש. אולי כדאי להימנע,במידת האפשר, מלשבץ מורים חדשים בתוך צוות קבוע בבית ספר שבו המנהל עצמוהוא חדש.
4. המפגש הראשון של המנהל והמורה החדש:
א. האווירה בראיון ההיכרות:
הדרך לקליטה מוצלחת מתחילה כבר בראיון הראשוני של המורה עם המנהל. המנהלחייב להשרות אוירה נעימה ונינוחה, כדי שהמורה החדש יחוש שהדלת לחדרו של המנהלפתוחה בפניו.
המפגש הראשון לא צריך להיות ההזדמנות להעברת התחושה של "אני כאן בעל הבית",וכי "אני עסוק רק בדברים מאד חשובים". התחושה שחשוב שהמורה יחוש, באופן בלתיאמצעי, היא שהמנהל הוא שותף להתנסות החינוכית שלו, וכי ההצלחה שלו היא הצלחתושל המנהל. חשוב גם שירגיש כי קשיים, אם יתעוררו, יעניינו את המנהל ולא יגרמו רקלהערכה שלילית ולשיפוטיות כלפיו.
ב. תיאום ציפיות:
בראיון הקבלה לעבודה חשוב שהמנהל יעמוד על הנקודות החזקות שבין מכלול התכונותשל המורה כמורה, וישתמש בהן, אחר כך, כדי להקנות למורה תחושה של הצלחה, ושלהיותו בעל תרומה לכלל בית הספר.
משעמד המנהל על נטיותיו ועל סגולותיו של המורה המתחיל - טוב יעשה אם לא יטילאת נטל הציפיות שלו במלואן על המורה. בניגוד למה שעולה ממחקרים שונים, שבהםהביעו מנהלים ציפיות גבוהות מהמורה החדש להשתלב בצוות בית הספר כבר בשנתוהראשונה, לדעתי, יש לאפשר למורה להביא לידי ביטוי את הייחודי שבו ואת ה"אנימאמין" החינוכי שלו, ולהתאים את הדרישות ממנו לנטיותיו. למשל, מורה שההוראהבקבוצות, והתהליך של "הלמידה השיתופית" מדברים אל ליבו - יש לאפשר לו ללמדכרצונו, ולא לכפות עליו שיטת הוראה אחידה אף אם זו נוהגת במרבית כיתות ביה"ס,וכן להפך.
את החיכוך, יוכל המנהל למנוע על ידי ליווי של התהליך, והסבר למורי ביה"ס שאין בעיניועדיפות לשיטת ההוראה של המורה החדש, אלא שלמורה החדש ניתן פשוט "מרחב זמןלהסתגלות" לאופיו של בית הספר כולו.
חשוב לזכור שמבין השניים, המנהל והמורה המתחיל, המנהל הוא היכול להגמיש אתציפיותיו הרבה מעבר ליכולתו של המורה להיענות כבר בשנה הראשונה לציפיות המופנותאליו מבחוץ.
ג. תיאום ציפיות לקראת קליטה חברתית:
בראיון הראשוני עם המורה המתחיל, חשוב שהמנהל ינסה לתהות גם על סגולותיוהאישיות של המורה, כמו: האם המורה הוא בעל כישורים מוסיקליים, דרמטיים וכדומה.האם הוא בעל חוש הומור מפותח, או האם הוא בעל אישיות מנהיגותית המסוגלת לסחוףאחריה קהל. במסקנות שיסיק המנהל מההתרשמות שלו בתחומים האלה יוכל המנהללעשות שימוש חשוב לטובת קליטתו של המורה בבית הספר. סגולותיו האישיות שלהמורה יכריעו כיצד יוכל המנהל לשלבו בפעילות החברתית - חוויתית של בית הספר,הן בטקסים שמתקיימים בו, והן באירועים חברתיים של צוות המורים. בטיולי מורים, אובמפגשים בשמחות משותפות, כמו גם במסיבות לציון אירועים חשובים בתחום העבודהבביה"ס )תחילת שנת לימודים, פרישה לגמלאות, קבלת פרס בית ספרי ועוד( ישלבהמנהל את המורה החדש על פי סגולותיו וכישוריו החברתיים, ובכך יעצים אצלו אתתחושת השייכות, ואת היותו חלק מ"משפחת המורים" של בית הספר. תחושה זו היאחיונית עבור המורה יחד עם התחושה של הצלחה מקצועית שעליה דיברנו קודם, ושהיאבלבד חשובה לו ממנה.
ד. מסירת מידע על בית הספר
לאחר ראיון ההיכרות, ואולי אף לקראתו, כדאי שמהנהל יכין עבור המורה החדש תיקמסמכים ובו מידע חשוב ויסודי על בית הספר צוותו, ונוהליו. בתיק המסמכים כדאי להכניסאת המידע הבא:
1. רשימת מחנכי הכיתות על פי הכיתות ומספרי הטלפון של כל אחד מהם.
2. רשימת המורים המקצועיים ותחומי ההוראה שלהם ומספרי הטלפון שלהם.
3. מערכת השעות של המורה החדש כשהיא מודפסת ושמו מודפס מעליה.
4. זמני השיעורים והצלצולים להפסקות.
5. שמות בעלי התפקידים בביה"ס ותפקידיהם: אב בית, מזכירות וכו'.
6. תורנויות שמירה בחצר ביה"ס בהפסקות עם השיבוץ שלו בתורנות המורים.
7. תקנון בית הספר ועקרונותיו החינוכיים.
8. לוח אירועים שנתי, שבו יהיו התאריכים של חופשות הלימודים, של מתן תעודות, ערבי הורים, ישיבות מעקב כיתתיות, תאריכי הכנסים הבית ספריים ושל אירועים מרכזיים אחרים המתוכננים לשנה"ל הבאה.
כל אלה הם מסמכים שיאפשרו למורה להסתייע בכוחות עצמו, ולמצוא מידע שהוא זקוקלו לעבודתו. הוא יסתייע במחנכי כיתות כדי לדלות פרטים על תלמיד, במורים מקצועייםהמקבילים לו יסתייע כדי לקבל רעיונות או חיזוק לרעיונות משלו, ובמזכירה כדי לקבלטפסים שונים למילוי ציונים או לדיווח שעליו למסור. המנהל עלול לשכוח לעדכן ולהסבירלמורה החדש את טיבן של ההכנות המתבקשות לכל אחת מהפונקציות שעל המורהלמלא. אם יהיו למורה החדש תאריכים ומשימות, הוא יוודא, ויברר בעצמו מבעוד מועד,מה מוטל עליו, מה נהוג בביה"ס, וידאג שלא להיות מופתע.
5. תמיכה והבעת אמון:
מראשית העבודה בבית הספר חייב המנהל להקפיד להתייחס אל המורה החדש ולשוחחאיתו קצרות בכל הזדמנות שבה הם נפגשים. בכניסתו לחדר המורים יקפיד המנהל לעכבאת מבטו על המורה המתחיל, לחייך ולדרוש קצרות בשלומו. עליו להיות מוכן לכךשהמורה החדש ינצל את שאלת השלום הפורמלית לכאורה לשם הצגת שאלה, או דיווחעל משהו שאירע ביום קודם, אולי בינו לבין הורה, ולהקשיב לו בכל מקרה. אל לו לשכוחשהמורה החדש נתון במתח נפשי רב באופן כמעט קבוע בצעדיו הראשונים בהוראה.יחס מעין זה מצד המנהל, בנוכחות מורים אחרים, יביא גם להגברת ההתעניינות והנכונותלסייע מצד המורים הוותיקים בבית הספר.
מאידך, על המנהל להקפיד שיחסו אל המורה המתחיל יהיה דומה ליחסו למורים הוותיקים"בעלי המקצוע" בבית הספר. התייחסות אבהית מוגזמת מביעה אי אמון וחוסר כבודלמורה כאדם. יש איפוא לשדר פתיחות ורצון לעזור באופן סמוי למחצה ולא בהפגנתיותיתירה )"שלום! איך אני יכול לסייע לך היום לשרוד?"( כך שהמורה לא יאבד ממעמדו, ולאיחוש שיום השתלבותו המלאה הוא עוד רחוק.
6. שיבוץ בתפקידים בבית הספר:
ככל שחשוב לשבץ את המורה המתחיל ברשימת התפקידים והמשימות המוטלות על מוריבית הספר, יש לעשות זאת בתבונה. כדאי לשבץ את המורה המתחיל בתפקידים שישלהם הבט טכני בעיקרו יותר מאשר בתפקידים יצירתיים. לדוגמא: אם הכנסים בביתהספר מאורגנים ע"י מורים שונים בתורנות, לא נטיל על המורה החדש את הפקתו שלהטקס הבית ספרי לכבוד "יום שחרור ירושלים", או אפילו לא את הכנס לקראת חג הפסח.זהו מבחן שקשה למורה החדש להצליח בו, משום שהוא נעדר ידע לגבי הסטנדרטיםהנהוגים בבית הספר. הוא עלול להיגרר לתכנון מוגזם בהיקפו, להשקעה כספית מיותרתוחריגה, ולתכנן כנס שלא הולם את אופיו של בית הספר מבחינות שונות. העול הרבהכרוך במשימה שכזו גם יסיט אותו מעיקר משימתו: פילוס הדרך להוראה טובה ויעילה.הוא יהיה מוטרד הרבה מעבר למה שמוצדק, ותפקודו יפגע בעליל.התפקיד הראוי למורה החדש צריך להיות כזה שהוא יוכל לבצעו במשותף עם מורה אחרובהיקף מוגבל, כמו למשל: עיצוב חלק מתפאורה, הכנת מרכז למידה חוויתי בשיתוף עםמורה אחר, או שילוב בצוות מורים העובד על מטלה מורכבת. כך גם תיווצר הזדמנותלחיזוק הקשרים בינו לבין עמיתו בבית הספר.
7. גיבוי ופרספקטיבה:
חשוב שהמנהל יעניק גיבוי למורה החדש גם כאשר זה פעל בדרך שונה מזו שהמנהלעצמו היה בוחר בה באותו מצב. על המנהל לעמוד מאחורי המורה גם כאשר הוא שוגה,הן בפני תלמידי כיתתו, והן כלפי הורי התלמידים. אל לו למנהל "לשחק משחק כפול"ולדבר אחרת עם תלמידים או עם הורים שלא בנוכחותו. המנהל יוכל תמיד "לעגל פינות"ולהקהות את עוקצן של הטעויות תוך שמירה על כבודו. דרך זו תביא את המורה החדשלהיוועץ במנהל לפני שהוא מקבל החלטות שעשויה להיות להן השלכה קשה על תלמידוהוריו, או על תדמיתו של בית הספר.
המנהל חייב לספק למורה המתחיל פרספקטיבה בהערכת ערכן של תופעות בכתתו.מאחר ואין למורה החדש בסיס להשוואה עם תלמידים משנים קודמות או מבתי ספראחרים קשה לו לדרג את חומרת התופעות ולקבוע עמדה חינוכית נאותה ביחס לכלאחת מהן. המנהל יוכל לעזור למורה אם יסביר לו מה בעיניו הופך תופעה כלשהילחמורה וממה אפשר, וצריך, להעלים עין.
8. "קשר משולש": מנהל - מורה מאמן - מתמחה:
המנהל המכיר את צוותו יבחר את המורה המאמן שילווה את המורה המתחיל.המורה המאמן צריך להיות בעל תכונות שיענו לצרכיו המקצועיים והרגשיים של המורההמתמחה. רצוי שהמנהל יפגש מידי פעם עם המורה המאמן בלבד, ויעקוב אחר תהליכי"ההתמקצעות" של המתמחה. לעיתים נח יהיה למנהל להעביר ביקורת, או הערות בונותלמורה המתחיל באמצעות המורה המאמן. כך תתקבל התייחסות עניינית לביקורת על ידיהמורה המתחיל, ויקל לו לאמץ את ההצעות ללא הטעם התפל של התגוננות מצידו. בדרךכלל כדאי שאותן הערות של המנהל לא תימסרנה למתמחה בשם המנהל, אלא תבאנהכאילו מפיו של המורה המאמן. המאמן ידע לדלות את המידע מן המורה החדש ולהתייחסאליו בשיחה נינוחה. מאידך, חשוב שיתקיים "קשר משולש", מנהל - מאמן - מתמחה מידיפעם. מפגש זה מהווה הזדמנות למתן משוב חיובי מצד המורה המאמן באזני המנהללעבודתו, ולתהליך השתלבותו של המורה החדש בביה"ס.
בסיכום, כדאי למנהל להיות מודע שהמורה החדש מצוי לעיתים בסיטואציות שבהן הואבבחינת מי שאינו יודע לשאול", ועל המנהל, מצידו, להיות בבחינת "את פתח לו", ולקייםבו" "והגדת לבנך" , "ובנך" מתייחס, כידוע, גם לתלמיד, בכל שלב שהוא.